Im April treffen wir uns auf Einladung der Familie Cuturi in deren Promenaden Galerien zur Unternehmergesprächsrunde. Diese Veranstaltung musste vergangenen Herbst aus Termingründen verlegt werden und findet nun am 24. April um 17:30 statt. 

Im vertrauten und im kleinen Rahmen von Familienunternehmern und Familienunternehmerinnen gehen wir der Frage nach: 

„Woran halten wir fest und was müssen wir verändern?“

Bitte fordern Sie den Flyer zur Veranstaltung an: sekretariat@plonner.de

Ich freue mich auf einen bereichernden Abend und spannende Gespräche.

Die Zeiten, in denen Beiräte in Familienunternehmen mit dem langgedienten Steuerberater bzw. Anwalt oder mit befreundeten Unternehmern besetzt wurden, liegen meist in der Vergangenheit. Aber auch heute, bei den mit Profis besetzten Beiräten, liegt der Fokus oft zu sehr auf den Fachkompetenzen. Das reicht aus meiner Erfahrung nicht aus. Es kommt vermehrt auf die Führungskompetenzen an. In Familienunternehmen erweitert sich diese Anforderung um die spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Gesamtführung eines Familienunternehmens.

Fachkompetenz genügt nicht

Finanzielle, juristische, branchenspezifische, technologische Kompetenzen und vermehrt Digitalisierungs-Knowhow soll ein Beirat haben. Zudem sollen die Kandidaten, je nach Unternehmen, über langjährige Industrie-, Handels-, oder Dienstleistungserfahrung verfügen. In Corona Zeiten wünscht man sich dann noch die Empathie für den Cultural Change und die Fähigkeit, sich in einer „neuen Welt nach Corona“ kundig zurecht zu finden. Diese Aufzählung ist eine Kurzzusammenfassung der Anforderungen an Beiräte in Familienunternehmen, wie ich sie in den letzten Monaten gehört und gelesen habe.

Wirksame Beiräte benötigen Führungskompetenz

Ein Beirat beaufsichtigt, challenged und berät die Unternehmensführung. Und wie es aus dem Wort hervorgeht, ist die Führung eines Unternehmens die Kern- und Schlüsselaufgabe der Geschäftsführer und Vorstände. Führen heißt planen, entscheiden und umsetzen. Die wichtigste Aufgabe eines Beirats ist es, diesen gesamten Führungsprozess im kritischen Blick zu haben und unterstützend beizutragen. 

Hinterfragen von Planungs- und Entscheidungsprozessen

Selbstverständlich muss ein Beirat sich in Entscheidungsvorlagen einarbeiten und diese verstehen. Aber kein Beirat hat vergleichbare Zeit und Ressourcen zur Verfügung, so wie dies die Geschäftsführung hat. Somit wendet sich das kritische Auge eines Beirats eher auf den Planungsprozess. Wie ist der gelaufen? Wer war eingebunden? Welche Optionen hat man wie verfolgt? Hat man alle Risiken ausführlich identifiziert und bewertet? uvm. Würde man lediglich auf die präsentierten Ergebnisse und zur Zustimmung vorgelegten Entscheidungen schauen, müsste ein Beirat wohl in vielen Fällen einen externen Gutachter mir der Prüfung beauftragen. Und das kann es ja wohl nicht sein.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Umsetzung

In der Praxis ist es für einen Beirat nicht einfach, Einblicke in die Führungsarbeit der Unternehmensleitung zu bekommen. Denn man trifft sich zB in quartalsmässigen Beiratssitzungen und eher selten wird ein Beirat sich im Unternehmen selbst umschauen, um sich ein Bild über die Führungskompetenzen zu machen. Kundige Beiräte verstehen sich aber darauf, die richtigen Fragen zu stellen und sich gut erläutern zu lassen, wie die Unternehmensführung die erfolgreiche Umsetzung von Entscheidungen angehen und diese sicherstellen will. Wer nicht selbst schon geführt hat, wird sich da eher schwer tun.

Verschiedene Flughöhen erweitern den Blick

Mit der Zeit entwickelt der Beirat ein Grundvertrauen in die Prozesssicherheit der Unternehmensführung und kann mehr Zeit für einen unternehmerischen und strategischen Dialog verwenden. So steigt der Nutzen aus der Zusammenarbeit zwischen den Gremien. Die Perspektive eines Beirats ist eine andere als die der Unternehmensführung. Mit größerer Distanz und erweitertem Blickwinkel lässt sich manch anderes sehen und das ermöglicht Fragen, die die Unternehmensführung zu einer neuen Sicht einladen. Am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen arbeiten ist eine Schlüsselaufgabe für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Hier kann ein erfahrener Beirat einen hohen Beitrag leisten.

Spezifische Führungskompetenz für Familienunternehmen

Führung von Familienunternehmen ist mehr als nur die Führung eines Unternehmens. Die Verbindung „Familie&Firma“ erfordert fortwährenden den Abgleich familiärer und unternehmerischer Zielsetzungen und das Commitement für einen gemeinsamen Weg in die Zukunft. Gemeinsame Werte bilden das Fundament. Strategische und finanzielle Rahmenbedingungen sind zu vereinbaren. Eine FamilyBusinessGovernance mit definierten Strukturen und Regelwerken gibt Sicherheit und Orientierung, das schafft Vertrauen. Ein Beirat in einem Familienunternehmen hat die Aufgabe, die Gesamtführung eines Familienunternehmens im Blick zu haben. Schon alleine deshalb, weil er die Interessen der Inhaberschaft vertritt und an der Schnittstelle zwischen Inhabern und Unternehmensführung agiert. Interessenskonflikte, Abweichungen vom gemeinsam vereinbarten Weg und Zieldivergenzen schlagen im Beirat auf und sind ein wichtiger Teil seiner Agenda. Um präventiv tätig zu sein aber auch im Konfliktfall die richtigen Schritte zu unternehmen, sollten Beiräte in Familienunternehmen über die spezifische Zusatzkompetenz „Führung von Familienunternehmen“ verfügen.

Beirat in Familienunternehmen

Zu guter Letzt noch meine Erfahrungen aus der Praxis, wann ein Beirat in einem Familienunternehmen besonders wertvoll sein kann:

Geschwisterkonstellationen

. .. gelten als besonders konfliktgefährdet, ein Beirat mit externen Mitgliedern kann ausgleichend sein, insbesondere auch dann, wenn nicht alle Geschwister in der Unternehmensführung tätig sind

Wenn ein Generationenwechsel

stattfindet und die Inhaberschaft sich im Umbruch befindet, kann ein Beirat eine stabile Konstante bilden

Bei wachsenden Gesellschafterzahlen

kann eine qualifizierte Entscheidungsfindung erschwert werden. Ein Beirat mit Entscheidungskompetenzen sichert schnelle und qualifizierte Entscheidungen

Konflikte in der Unternehmerfamilie

lähmen deren Handlungsfähigkeit. Ein möglichst neutral besetzter Beirat sichert Handlungsfähigkeit jenseits von (familien-)politischen Machtspielen

Um die bestmöglichen Führungskräfte für ein Familienunternehmen

zu gewinnen und diese langfristig zu binden, kann ein Beirat als Symbol für den Professionalisierungsgrades eines Familienunternehmens ein echter Wettbewerbsvorteil sein.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Meine etwas provokative These an dieser Stelle lautet, dass eine nicht vorhandene oder nicht passende Family Business Governance von innen heraus das größere Risiko für den Bestand eines Familienunternehmens darstellt, als dies Ereignisse und Entwicklungen von außen, dem Markt und dem Umfeld, tun.

Erfolgreiche Gesamtführung eines Familienunternehmens

Top-Fußballmannschaften macht aus, dass sie nicht nur über die besten Spieler oder über das beste Spielsystem verfügen, sondern, dass sie beides ineinander vereinen. Dasselbe gilt für Familienunternehmen. Auch hier entscheidet über den künftigen Erfolg die optimale Verbindung „der Menschen mit ihrem Führungssystem“. Mit Führungssystem ist die Family Business Governance, also die übergeordnete Architektur, die Regelwerke und die Prozesse der Gesamtführung von Familie, Gesellschafter, Unternehmensführung und Unternehmensaufsicht gemeint.

Das Beste aus zwei Welten – der Familie und dem Unternehmen

Verschiedene Welten treffen in Familienunternehmen aufeinander. Auf der einen Seite die Familie mit ihrem, oft über Generationen aufgebauten, Familienvermögen, mit ihren Werten und ihren Familiendynamiken, auf der anderen Seite die Unternehmenswelt mit ihrer Leistungs- und Ergebnisorientierung im Rahmen der Marktgegebenheiten. Das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen ist die große Chance des Erfolgsmodells Familienunternehmen. Verhindert werden muss, dass familiäre Dynamiken und Emotionen ungehindert in die Unternehmenswelt eindringen. Mancher spricht da von der Errichtung einer emotionalen Firewall an der Schnittstelle zur Familie.

Eine gute Family Business Governance bildet eine starke Achse zwischen Familie und Unternehmen und sorgt für eine nachhaltige Balance zwischen den beiden Welten.

Die Unterschiede von Familie und Unternehmen managen

Eine besondere Herausforderung für die Gesamtführung als Familienunternehmens ist somit das Zusammenspiel von Inhaberfamilie/n und Unternehmensführung.  Man verfolgt zuweilen unterschiedliche Ziele und das Treffen von Entscheidungen kann in unterschiedlichen Geschwindigkeiten geschehen. Gesellschafter stammen oft aus anderen Berufen und Professionen, so dass Kompetenzunterschiede überwunden werden müssen und oft muss auch die Businesssprache „übersetzt“ werden, um die Themen für alle Anwesenden verständlich zu machen.

Die eigenen Rolle gut kennen und leben

Gesamtführung erfordert die Festlegung gemeinsamer Ziele, das Definieren strategischer, finanzieller und weiterer Eckpunkte, sowie das Zusammenwirken bei wichtigen Entscheidungen und Weichenstellungen. Hierfür benötigt man die passenden Gremien mit definierten Aufgaben und Kompetenzen, ein professionelles Berichtswesen, regelmäßigen Informationsaustausch und gute Kommunikation. Jeder muss seine eigene Rolle und die der anderen gut kennen. So gelingt das Zusammenspiel.

Wenn Familienunternehmen wachsen

„Wir arbeiten mit einer Firmenverfassung aus den 1970er Jahren. Aus diesen Schuhen sind wir längst rausgewachsen…“ so wird Robert Buchauer, CEO von Swarovski in einem Beitrag in der ZEIT vom 14.12.20 zitiert.

Die Gesamtführung eines Familienunternehmens muss der zunehmenden Komplexität der Familie, des Gesellschafterkreises und des Unternehmens Rechnung tragen. Wesentlicher Treiber für die notwendigen Anpassungen ist das Wachstum und die damit einhergehenden Veränderungen in der Inhaberfamilie. Die Zahl der Gesellschafter nimmt von Generation zu Generation zu, Familienstämme bilden sich heraus, Klein- und Großgesellschafter bilden heterogene Gesellschafterstrukturen, die Nähe zum Unternehmen unterscheidet sich zunehmend, der Graben zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern vertieft sich… um nur einige Herausforderungen zu nennen. Regelwerke von vor 50 Jahren sind da nicht mehr wirksam. Der renommierte St. Galler Wirtschaftswissenschaftler Zellweger bringt es im ZEIT Artikel auf den Punkt. „…  Swarovski braucht eine Family Governance.“

Familienzusammenhalt über Generationen stärken

Family Governance als Baustein der Family Business Governance sichert den Zusammenhalt und die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit einer Inhaberfamilie. Die Grundlage bildet eine gemeinsam erarbeitete Familienverfassung. Selbstverständnis, Ziele, Werte und die Selbstorganisation sind unter anderem wichtige Inhalte einer solchen Verfassung. Einen Aspekt will ich hervorheben, nämlich die Heranführung der nächsten Generation an das Familienunternehmen. Sei es als verantwortungsbewusster Gesellschafter oder an eine Führungsposition im Unternehmen.  Das Onboarding der Next Generation erfordert einen professionellen Prozess. Dieser beginnt schon in der Jugend mit Aktivitäten rund um ein gemeinsames Teambuilding. In den Jahren vor und während des Eintritts als Gesellschafter steht die Qualifizierung im Vordergrund. Kundiges Lesen von Bilanzen und Reporting, Grundverständnis des Gesellschaftsrecht, Kenntnis rund um Unternehmensstrategie und Unternehmensführung sind die Mindestqualifikation für künftige Anteilseigner.

Unternehmer machen den Unterschied

Neben der strukturellen Passung zur Familie und zum Unternehmen orientiert sich eine gute Family Business Governance an den handelnden Menschen und Persönlichkeiten im jeweiligen Familienunternehmen. Denn, den Unterschied machen die Menschen! Sie sind die Unternehmer. Sie planen und führen. Sie entscheiden und handeln. Sie agieren und reagieren. Eine gute Family Business Governance unterstützt sie in ihrem Handeln. Sie wirkt im Hintergrund und ermöglicht, wie ein unsichtbares Betriebssystem, das bestmögliche Zusammenwirken der Familienmitglieder, der Gesellschafter, der Manager, der Aufsichtsräte und Beiräte. Gute Family Business Governance gibt Vertrauen, Orientierung und stärkt die unternehmerische Entfaltung des Einzelnen und aller gemeinsam.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Gastbeitrag von Barbara Ganzinger

Im Oktober 2019 moderierten wir ein Workshop mit dem Thema „Disruption in Familienunternehmen“.

Den Workshop begannen wir mit den Worten: „Wenn wir an die wirklich großen Veränderungen von außen – im Markt, in der Region, dem Land der Welt denken …vor welchen großen Herausforderungen stehen wir als Familienunternehmen?“

Wenige Monate später mussten wir eine Disruption, radikale Veränderung, die sich niemand unserer Teilnehmer vorgestellt hatte, erleben. Bei allen Überlegungen welche großen einschneidenden Veränderungen möglich sein könnten, kam der Gedanke an eine Pandemie schlicht und einfach nicht vor. Wir hatten verschiedenen Szenarien besprochen, Umwelt, Marktzusammenbrüche durch politische Interventionen und Krisen, Finanzkrisen, neue Technologien, die vorhandene Erfolgsmuster aushebeln. Eine Pandemie dieses Ausmaßes mit einem totalen Lockdown in vielen Ländern, das kam in unseren Überlegungen einfach nicht vor.

Umso härter und unvorbereitet hat uns diese globale Krise getroffen, in der kein Land verschont geblieben ist. In Europa ist die Volkwirtschaft in nahezu allen Bereichen betroffen, es gibt Auswirkungen auf fast alle Unternehmen, wenn auch mit Unterschieden in zeitlicher Abfolge und Intensität.

Nun sehen wir bereits ein Licht am Ende des Tunnels. Mit der Zulassung von Impfstoffen in ganz Europa kann sich das Leben wieder normalisieren. Doch mit dem Ende der Pandemie werden die Folgen noch nachwirken bzw. werden Veränderungen bleiben. Welche Chancen werden sich daraus ergeben, welche werden Risken bleiben? Und was war der Input speziell für Familienunternehmen, welche Stärken konnten wir nutzten, wo waren wir verwundbarer als nicht Familienunternehmen? Dies zu genauer zu beurteilen ist noch zu früh, wird aber sicher Gegenstand von einschlägigen Untersuchungen sein.

In wenigen Tagen geht nun dieses außergewöhnliche Jahr, das uns vor nie geahnte Herausforderungen gestellt hat, zu Ende. Welche Erkenntnis wollen wir in die Zukunft mitnehmen?

Für uns zeigt sich, dass ein mächtiges disruptives Ereignis wie die Corona Pandemie ein Verstärker für Positives wie für Negatives ist. Das betrifft alle Systeme und damit auch Unternehmen. Dem kann man nicht viel entgegensetzten, man kann sich nur bedingt vorbereiten, es gilt jedoch die alte Weisheit – „ein geordneter Haushalt kann mal ein paar Tage allein gelassen werden, wenn man an anderer Stelle gebraucht wird“ und „bei Sturm kann man nichts reparieren“.

Für Familienunternehmen bedeutet ein „geordneter Haushalt“ mehr als für andere Unternehmen. Sie müssen nicht nur betriebswirtschaftlich Ordnung halten, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, sie müssen sich auch um die „Familie“ kümmern.

Eigentümer in welcher Konstellation auch immer müssen im Einvernehmen miteinander agieren, geeint kann man auch Stürmen standhalten.

Barbara Ganzinger

Zirkel Familienunternehmen exklusiv

Kommunikation Orientierung Expertise

ganzinger@zfue.at

www.zfue.at

Grenzen von Familienunternehmen

Ist es künftig noch haltbar, die Inhaberschaft eines Unternehmens auf Mitglieder einer Familie zu begrenzen? Denn so sind Familienunternehmen definiert. Sie enden dort, wo die Kontrolle über ein Unternehmen nicht mehr in den Händen einer Unternehmerfamilie liegt. Das erschwert die Option, Dritte als Equity Partner aufzunehmen. Diese Option aber ist in vielen Fällen eine Chance und in manchen sogar ein Muss.

Verantwortung der Eigentümer

In mittelständischen Unternehmen ist die Aufgabenstellung und Verantwortung der Eigentümer ungleich größer, als die eines Aktionärs in einem Konzern. Man kann es sich aufgrund der Unternehmensgröße meist nicht leisten teuren, externen Sachverstand in Form von professionellen Aufsichtsräten und Beratern hinzuzunehmen. Somit steht man als Inhaber selbst in der Verantwortung Unternehmensziele vorzugeben, die richtigen Entscheidungen zu treffen, Sparringspartner für das Management zu sein und für eine gute Kontrolle zu sorgen.

Weitere wichtige Anforderungen an Eigentümer sind die Verfügbarkeit von Netzwerken und die solide finanzielle Ausstattung, welche es ermöglicht, die Zukunft des Unternehmens mit ausreichend eigenen Mitteln zu finanzieren.

Erweiterung des Gesellschafterkreises

Was zeigt uns der Blick auf Startups? Dort verbindet die gemeinsame Idee und Leidenschaft die Gründerunternehmer. Finanzierungspartner stoßen sehr schnell als Investoren hinzu und wenn die Geschäftsidee funktioniert, wird daraus eine Erfolgsgeschichte auf den Schultern vieler Beteiligter. Oder nehmen wir Unternehmer, die im Rahmen eines MBO/MBI mit dritten Investoren Unternehmen übernehmen und erfolgreich weiterführen. Aber auch in Familienunternehmen kenne ich zahlreiche Beispiele, bei denen die Erweiterung des Gesellschafterkreises mit Dritten enorme Impulse geben konnte und die Entwicklung des Unternehmens mithin kräftig förderte.

Erbengemeinschaften haben wenig Zukunft

Im vertraulichen Gespräch schildert so mancher Geschäftsführer oder Vorstand in Familienunternehmen die Eigentümer als die größte Herausforderung für die Zukunft des Unternehmens. Das sollte zu denken geben. Unternehmen benötigen professionelle Inhaber. In vielen Fällen aber hat sich die Inhaberschaft quasi wie eine Erbengemeinschaft über Generationen hinweg entwickelt und ist leider des Öfteren alles andere als professionell. Im Gegenteil, die Erben sind oft Amateure in Bezug auf die Rolle in ihren Unternehmen. Einfach deswegen, weil sie ihren eigenen Berufs- und Lebensmittelpunkt in Bereichen haben, der mit dem Unternehmen nichts mehr zu tun hat.

Konflikt droht

Natürlich, es gibt sie! Die verantwortungsbewussten Nachfolger in den Unternehmerfamilien, die sich dieser Aufgabe durchaus bewusst sind und diese aktiv annehmen. Ich kenne viele, die sich intensiv vorbereiten und z.B. Fortbildungen besuchen, um sich auf die Gesellschafterrolle vorzubereiten und sich zu qualifizieren. Leider kann aber gerade das zum Konflikt innerhalb von Gesellschafterkreisen führen, nämlich zwischen den qualifizierten, professionellen Inhabern und denen, die sich der Aufgabe nicht stellen wollen oder können.

New Ownership als Leitgedanke

Viele Familienunternehmen stehen vor der Schwelle zur dritten oder vierten Generation. Der Blick sollte nach vorne und nicht nach hinten gerichtet werden. Unternehmensnachfolge war gestern… denn Nachfolge orientiert sich am Vorhergehenden und ist rückblickend. New Ownership in Family Business orientiert sich an der Zukunft. Die berühmte „grüne Wiese-Frage“ stellt sich: welche Eigentümer braucht das Unternehmen heute und morgen, wenn wir es neu auf der grünen Wiese errichten wollten.

New Ownership in Family Business soll nicht das Ende von Familienunternehmen einläuten. Es  soll zum Umdenken anregen. Was benötigt wird, sind klare Anforderungsprofile für künftige Unternehmensinhaber. Die Anforderungen orientieren sich an der Unternehmenszukunft und sollen als Leitbild für die künftige Inhaberstruktur und der persönlichen Qualifizierung der Eigentümer dienen.

New Ownership basiert auf dem Bekenntnis zum Unternehmertum, gemeinsamen Werten und gelebter Verantwortung. Es soll die tradierte Begrenzung „zur Familie gehörend“ in Frage stellen und ggfs. ablösen oder zumindest ergänzen.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de

Familienunternehmen sind endlich…

Unternehmen werden zum Familienunternehmen, sobald ihr Besitz einmal innerhalb einer Familie an die nächste Generation weitergereicht wird. In dieser Form bestehen sie dann zwei, drei, vier oder sogar noch weitere Generationen. Statistisch gesehen ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie enden, als dass sie fortbestehen. Nur ca. 10% der Familienunternehmen erreichen die dritte und ca. 5% die vierte Generation. Über die fünfte Generation hinaus schaffen es ca. 1%.

Aber man weiß wenig darüber, wie sie enden

Nach meiner Beobachtung gibt es seit Jahren eine zunehmende Flut an Veröffentlichungen, Studien, Seminaren und Veranstaltungen rund um das Thema „Erfolgreiche Führung von Familienunternehmen“. So kann man sich eine Menge an Wissen über den Fortbestand aneignen. Aber, wie steigt man aus einem Familienunternehmen aus oder wie beendet man es? Selbst nach langer Recherche und Suche in diversen Suchmaschinen und Plattformen wurde ich nicht fündig. Spricht man mit denen, die persönlich aus einem Familienunternehmen ausgetreten sind und denen, die ein Familienunternehmen als Ganzes beendet haben, ist es umso unverständlicher, dass so wenig dazu geforscht wird und nicht viel darüber zu lesen ist. Viele der Betroffenen hätten sich Unterstützung von außen gewünscht, blieben aber meist auf sich allein gestellt.

Auch die Nachfolge war zunächst ein Tabuthema

Ich erinnere mich an die ersten Veranstaltungen, die ich Ende des letzten Jahrhunderts zum Thema „Nachfolge in Familienunternehmen“ besucht hatte. Die Teilnehmer waren überwiegend Berater und wenige Unternehmer. Diese, so wurde mir gesagt, wollten nicht in den Verdacht kommen, ihre eigene Nachfolge sei ungelöst. Ihre Anwesenheit bei solch einer Veranstaltung würde möglicherweise ein falsches Signal senden. Selbst Banker schilderten mir ihr Zögern, „ältere Unternehmerkunden“ auf ihre Nachfolge hin anzusprechen. Nachfolge war damals ein Tabuthema. Das hat sich über die Jahre verändert und die Planung und Vorbereitung einer Übergabe an einen Nachfolger gewann an Normalität. Man kann heute auf ein großes Wissen zurückgreifen und viele erfahrene Nachfolgeberater stehen Familienunternehmen beim Generationenwechsel zur Seite.

Ende ist kein Scheitern

Meine Hypothese ist, dass der Ausstieg aus bzw. die Beendigung eines Familienunternehmens von vielen als Scheitern betrachtet wird. Das Thema meidet man lieber. Ich kann das gut verstehen. Der Verkauf meines eigenen Familienunternehmens in 4. Generation vor über zwanzig Jahren folgte einer sehr nüchternen Betrachtung der Marktentwicklung und der Erkenntnis, dass diese für unser Unternehmen keine erfolgreiche Zukunftsperspektive aufzeigte. Dennoch wurde dieser Schritt von vielen in meiner nächsten Umgebung nicht verstanden. Ich möchte es diplomatisch ausdrücken – er wurde fehlinterpretiert. Vielleicht ist es mit dem Thema „Ende von Familienunternehmen“ so wie seinerzeit mit dem Thema Nachfolge. Dadurch, dass es aus der Tabuzone geholt wird, gewinnt es auch an Professionalität im Umgang damit.

Wenn Familienunternehmen enden

Vor einiger Zeit bezeichnete mich ein Kunde augenzwinkernd als „Familienunternehmens Fan“. Er hatte irgendwie Recht. Es war über viele Jahre mein Beratungsverständnis und – versprechen, alles dafür beizutragen, den Fortbestand als Familienunternehmen zu sichern. 20 Jahre Beratung von Familienunternehmen hat mich vieles gelehrt und …. es hat meinen Blick verändert. Heute sehe ich Familienunternehmen als ein Mehrgenerationenhaus, in dem es sich bestens leben lässt. Es ist ein Konstrukt, in dem die passenden Menschen, Ideen Ressourcen uvm. zusammenfinden. Alle profitieren voneinander. Und der Erfolg für den Einzelnen, die Familie und die Firma bestätigt das.  Doch Menschen, Märkte und Rahmenbedingungen ändern sich. Leben wäre nicht Leben, wenn dieses System sich nicht irgendwann erneuern sollte.  Familienunternehmen steuern dann auf ihr Ende zu.  Um einige Gründe zu nennen: keiner in der Familie will die Firma mehr haben und die Verantwortung dafür übernehmen I die Interessen und Lebensentwürfe innerhalb der Inhaberfamilie gehen auseinander und man verliert zunehmend den Konsens und somit die Handlungsfähigkeit als verlässlicher Eigentümer I unlösbare Konflikte drohen bzw. sind schon eingetreten  I ein Notfall trifft eine Familie unvorbereitet I die Familie kann oder will die Unternehmenszukunft nicht mehr aus eigenen Mitteln finanzieren I aufgrund radikaler Marktveränderungen droht der Verlust der Geschäftsgrundlage als eigenständiges Unternehmen.

Den passenden Zeitpunkt nicht hinauszögern

Nun möchte man glauben, dass, tritt eines dieser Ereignisse oder Entwicklungen ein, die Verantwortlichen zusammenfinden, um die Entscheidung zu treffen das Familienunternehmen zu beenden. Leider ist das die Theorie. In der Praxis stellt es sich oft anders dar. Man scheut sich, den Tatsachen in die Augen zu sehen und setzt auf das Prinzip Hoffnung. Man arbeitet, oft mit der Unterstützung von Coaches und Beratern, an den Symptomen wie zB. einem Konflikt zwischen den Gesellschaftern oder der Inhaberschaft und der Unternehmensführung oder innerhalb der Unternehmensführung. Unternehmensberater geben sich die Tür in die Hand und erarbeiten Strategien und Pläne deren Umsetzung nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Banker sichern die Finanzierung, aber nur, wenn weiteres Familienvermögen eingebracht wird. Ja, dadurch kann man Zeit gewinnen und ein mögliches Ende hinauszuzögern. Aber man verliert auch Zeit. Das Risiko steigt, dass zB. Konflikte sich verschärfen und das Unternehmen wirtschaftlich in Schieflage gerät oder sich diese noch verstärkt. Zum Fundament eines  Familienunternehmens zählt Vertrauen. Wenn die Vertrauensbasis erodiert, werden professionelle Entscheidungen und deren Umsetzung schwieriger, der Zusammenhalt und somit die Handlungsfähigkeit bei den Eigentümern kann verloren gehen. Die Gefahr droht, nicht mehr Herr der Lage zu sein und die Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren. An einigen Beispielen könnte ich aufzeigen, wie Dritte in solchen Situationen leichtes Spiel hatten, günstig ein Unternehmen aus Familienhand zu erwerben.

Das Ende schleicht sich ein

Oft lässt sich das Ende eines Familienunternehmens nicht auf einen einzigen Grund oder ein plötzlich eintretendes Ereignis zurückführen. In der Praxis gehen verschiedene Entwicklungen in der Firma und der Familie schleichend einher. Und nicht selten bedingen sie einander und verstärken sich gegenseitig. In Folge der Handlungsunfähigkeit einer Unternehmerfamilie entsteht eine Unternehmenskrise. Die Schieflage des Unternehmens überfordert die Familie und führt zu Konflikten. Und das kann sich über Jahre hin entwickeln. Im Rückblick weiß dann keiner mehr genau, wann und warum das Ende begann. Man übersieht oder überhört die Frühindikatoren, welche Vorboten einer beginnenden Krise für das Familienunternehmen sein könnten. Gibt es … Veränderungen beim Verhalten der Gesellschafter? Spontane Äußerungen, die Ausdruck einer beginnenden Unzufriedenheit bis hin zum Beginn einer Vertrauenskrise sein können? Entwicklungen in den Gesellschafterfamilien, die man mal weiterdenken sollte? Aussagen oder gar Warnungen aus der Unternehmensführung, die auf einen tiefgreifenden Wandel im Markt hinweisen, welchen man als Unternehmen allein nicht mehr gewachsen ist? Wächst die Zahl der Gesellschafter und viele Kleingesellschafter verlieren die Bindung ans Unternehmen? Besteht eine über die Jahre stabile und dem Drittvergleich angemessene Ausschüttungspolitik? Bestehen finanzielle Abhängigkeiten einzelner Gesellschafter vom Unternehmen, im Normalfall und/oder im Notfall? Auch eine auffallende Fluktuation in der Unternehmensführung kann ein Indiz sein, dass irgendetwas nicht mehr passt?

Familie & Firma erstarren in ihren Fesseln

Sowohl aus meiner persönlichen Geschichte als auch aus meiner langjährigen Arbeit als Berater kenne ich Familienunternehmen, die wie in einer gemeinsamen Fessel erstarrt sind. Familie & Firma wurden zur Schicksalsgemeinschaft. In einigen Fällen sind es auf den ersten Blick unsichtbare Fesseln. Oft sind es finanzielle Abhängigkeiten oder auch Gesellschaftsverträge, die den gewünschten Austritt von Gesellschaftern verhindern, weil dieser faktisch gar nicht oder aber nur mit erheblichen finanziellen Nachteilen für den Austretenden möglich ist.

Gegenseitige Abhängigkeiten

Warum aber wird der Erhalt des Familienunternehmens über alles gestellt? Auch dann, wenn man bei genauerem Hinschauen erkennt und in vertraulichen Gesprächen erfährt, dass die Familie bereits zum Engpass der Unternehmensentwicklung geworden ist oder in der Familie bereits starke Tendenzen zur Lösung vom Unternehmen vorhanden sind. Es gibt vielschichtige Gründe hierfür. Die Identität und der soziale Status der Familie und einzelner Mitglieder ist eng mit der Firma verbunden. Die Vorstellung, nicht mehr „Unternehmer X“ zu sein oder „zur Unternehmerfamilie Y“ zu gehören, wird als großer Verlust wahrgenommen. Einkommen und andere Zuflüsse aus dem Unternehmen bilden die wichtigste oder einzige Existenzgrundlage, eine Alternative hierzu ist schwer vorstellbar oder nicht möglich. Der  Verlust von unternehmerischer Unabhängigkeit droht. Man fürchtet um den Zusammenhalt der Familie, wenn der gemeinsame Unternehmensbesitz als „verbindendes Familienprojekt“ wegfällt. Aber auch im Unternehmen kann der Verlust einer über Jahrzehnte und Generationen währenden Sicherheit, die eine Unternehmerfamilie als Eigentümer bietet, zu einer starken Bindung führen. Führungskräfte und Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner appellieren an die Verlässlichkeit und Verantwortung der Unternehmerfamilie und fürchten um den Fortbestand der Firma, sollte sich die Familie zurückziehen.

Entscheidungsprämissen verschieben sich

Aus Sicht des Unternehmens kann es fatal werden, wenn Familieninteressen den obersten Orientierungsrahmen bilden. Unternehmensentscheidungen werden dann unter falschen Prämissen getroffen. Ausschüttungen gehen vor Investitionen. Risikoaverse Vermögenssicherung der Familie verhindert Investitionen und den Aufbau neuer Märkte. Der notwendige Umbau des Geschäftsmodells wird durch ein Festhalten an alten Traditionen verhindert.

Das eigene Familienunternehmen auf der grünen Wiese neu gründen

Berater empfehlen Unternehmern und Managern gerne, sich die Neugründung ihres Unternehmens auf der grünen Wiese vorzustellen. Diese Übung erhöht die Chance, disruptive Entwicklungen, welche das eigene Geschäftsmodell bedrohen können, rechtzeitig zu erkennen. Das radikale Hinterfragen der eigenen Wertschöpfung und der eigenen Prozesse macht notwendige Veränderungen sichtbar. Bevor es zu spät sein kann. Übertragen auf das Konstrukt Familienunternehmen lassen sich ähnlich radikale Fragen stellen. Wie würden wir unser Familienunternehmen heute auf der grünen Wiese neu konstruieren, so dass die Verbindung Familie und Firma einen maximalen Mehrwert schöpft? Wie wirkt sich das im Unternehmen aus… wie in der Familie? Was sind die gegenseitigen Erfordernisse und Erwartungen? Welche Regelwerke braucht es? Und als Folge daraus… was müsste man sofort anders machen als bisher? Was müsste man ändern? Und letztlich die entscheidende Frage lautet: „Schaffen und wollen wir das, alles so radikal zu ändern, dass es auch für die Zukunft passt?

Mit Mut in die Zukunft

Eine Entscheidung für den Ausstieg oder die Beendigung und deren Umsetzung ist vergleichbar zur Unternehmensgründung. Beide Schritte sind aktiv und unternehmerisch, ein Aufbruch ins Ungewisse. Ein aktives Vorangehen mit dem Blick nach vorne. Beide entspringen der Absicht, eine gegebene Situation zu verändern mit der Zuversicht, eine neue und bessere zu erschaffen. Beide sind mutig.

Vom Ausstieg eines Einzelnen bis zum Rückzug der gesamten Familie

Steigt ein Einzelner oder zB. ein Familienstamm aus, endet für diesen das Familienunternehmen. Der Rückzug der gesamten Familie aus der Kontrolle über das Unternehmen beendet das Konstrukt Familienunternehmen. Entsprechend unterscheiden sich jeweils die Herausforderungen für den Einzelnen, für die Familie und für die Firma.

Ausgrenzung in der Familie

Der Ausstieg eines einzelnen Familienmitgliedes ist eine persönliche Herausforderung. Ob das im Unternehmen ein Einschnitt ist, hängt von der Höhe der Beteiligung und ggfs. dessen Rolle im Unternehmen ab. Das Ausscheiden kann zu einem emotionalen Thema in der Familie werden und dort zur Ausgrenzung führen. Der Austritt erfolgt aber nur aus der Unternehmens- und nicht aus der Familiengemeinschaft. Das darf nicht verwechselt werden.

Finanzielle Herausforderung in der Familie und in der Firma

Sollte ein Familienstamm oder gleich mehrere Familienstämme austreten, stehen gerne Finanzierungsfragen in der Familie und im Unternehmen im Vordergrund. Kann jemand aus dem bestehenden Gesellschafterkreis die Anteile übernehmen? Oder muss man sich einem dritten Investor von außen öffnen? In der Familie droht gleichfalls ein Riss zwischen den verbleibenden und den gehenden Familienstämmen. Im Unternehmen kann der Ausstieg zu Verunsicherung und Irritation führen. Außer dann, wenn dem Ausstieg einzelner Gesellschafterstämme lange Konfliktphasen vorausgehen. Der Ausstieg ist dann Teil der Konfliktlösung und wird als erleichternd wahrgenommen.

Strategiewechsel und Kulturwandel im Unternehmen

Steigt die gesamte Familie aus, endet das Familienunternehmen. Neue Inhaber übernehmen Verantwortung und Kontrolle über das Unternehmen.  Das Unternehmen steht in vielen Fällen vor einem Strategiewechsel. Je nach den Absichten der neuen Inhaberschaft, wird sich der Kurs ändern. Ein strategischer Investor wird nach Synergien mit seinen bestehenden Unternehmungen trachten und folglich auch die Integrationsstrategie festlegen. Ein Finanzinvestor verfolgt eine Wertsteigerungs- und Exit Strategie. Ein Family Office wird vielleicht noch am ehesten die nachhaltige Eigenständigkeit des Unternehmens verfolgen. Das alles werden die Menschen im Unternehmen, aber auch deren Kunden und Geschäftspartner als Kulturwandel wahrnehmen. Neue Spielregeln und Werte werden über die Zeit diejenigen ablösen, welche durch die ausgeschiedene Unternehmerfamilie über Jahrzehnte und Generationen hinweg geprägt worden sind.

Professioneller Prozess auf allen Ebenen

Die Reduktion des Prozesses, aus einem Familienunternehmen auszusteigen oder ein Familienunternehmen zu beenden, auf juristische, steuerliche, finanzielle und andere eher „technische Handwerksarbeit“ genügt nicht. Kopf und Herz, Gefühl und Kalkül sind gefordert. Den Aspekt, den ich besonders in den Vordergrund stelle: die gemeinsamen Wege von Menschen und Gemeinschaften trennen sich. Vieles, was bisher Sinn- und Identitätsstiftend war, löst sich auf. Neues beginnt! „…und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“ – Hermann Hesse.

Persönliche Zukunft

Für den Einzelnen gilt es, das eigene Leben nach dem Familienunternehmen zu planen. Es ist durchaus hilfreich, sich solche Menschen vor Augen zu führen, die das Ende des eigenen Familienunternehmens bereits einige Zeit hinter sich haben. Viele, die ich kenne, schildern ihren Weg als eine der großen und einschneidenden Veränderungen in ihrem Leben. Ja, sie konnten und wollten die Herkunft aus dem Familienunternehmen nicht abschütteln. Dessen Prägung wirft einen langen Schatten und begleitete viele ihr weiteres Leben. Und nahezu alle schildern, dass sie viel Positives und Stärkendes aus dieser Vergangenheit mitgenommen haben. Die beruflichen Entwicklungen „nach dem Familienunternehmen“ sind sehr unterschiedlich. Einige widmen sich der Kunst & Kultur oder den Wissenschaften, andere gründen ein neues Unternehmen oder es zieht sie in die Beratung. Einen roten Faden aber kann ich durchaus erkennen, ohne es verherrlichen zu wollen. Den meisten gelingt eine weitere Entfaltung und Verwirklichung ihrer persönlichen Fähigkeiten und Leidenschaften.

Zukunft als Familie

In der Familie ist das Ende ein emotionaler, in jedem Fall aber ein finanzieller und oft ein struktureller Eingriff. Es ist der Auszug aus dem „gemeinsamen Mehrgenerationshaus“, in dem man bisher gelebt und gearbeitet hat. Die Kooperation als Unternehmerfamilie löst sich auf. Eine neue Zukunft wird geplant. Diese ua Fragen stellen sich… Wie gelingt es uns, alle Familienmitglieder gut zu informieren und mitzunehmen? Wie verhindern wir, dass der Ausstieg oder das Ende als Scheitern wahrgenommen wird? Welche Chancen liegen im Neubeginn, für jeden Einzelnen und für uns als Familie?Was soll uns weiterhin binden? Gibt es neue Formen der Kooperation und wenn welche und wer macht mit? Finanziell steht die Familie vor einer wichtigen Weichenstellung. Nämlich, investiert sie weiterhin gemeinsam ihr Vermögen und entwickelt sich von einer Unternehmerfamilie hin zu einer Vermögensfamilie? Oder nimmt jeder sein Geld und die gemeinsamen künftigen Bande beschränken sich auf ein verwandtschaftliches Miteinander?

Ein VERMÄCHTNIS von Familienunternehmen

Familienunternehmen sind ein wertvoller Nährboden und Katalysator für eine Erfahrung, die durch die Menschen weitergetragen wird, welche eine starke Prägung in diesen erfahren haben. Beim Schreiben dieses Beitrages kam mir ein Begriff in den Sinn, der dieses Vermächtnis von Familienunternehmen aus meiner Sicht gut beschreibt: ehrbares Unternehmertum!  Familienunternehmen lehren uns die Übernahme unternehmerischer Verantwortung, nachhaltiges Wirtschaften, einen guten Umgang mit begrenzten Ressourcen im Spannungsfeld zwischen der Wahrnehmung neuer Marktchancen und der Sicherung des Bestandes. Man erfährt, dass man im Handeln an seinen eigenen Werten gemessen wird und dass man mit Leidenschaft und Mut Dinge verändern und weiterbringen kann. Unternehmertum heißt auch, seinen eigenen Weg zu finden und ihn zu gehen!

Nachwort

Mit diesem Beitrag kann ich das Thema Ende von Familienunternehmen nur anreißen. Ich würde mir wünschen, dass in den nächsten Jahren vermehrt zu diesem Thema geforscht und Wissen zusammengetragen wird. Sowohl den Betroffenen in den Familienunternehmen selbst, sowie den mitwirkenden Beratern, Investoren und weiteren Dienstleistern sollte ein besseres Gesamtverständnis für diese komplexe Aufgabenstellung an die Hand gegeben werden. Die Weiterentwicklung eines „ehemaligen Familienunternehmens“ durch einen neuen Inhaber könnte vielleicht reibungsloser und erfolgreicher gelingen, wenn die anstehenden Veränderungsprozesse zum Teil auch als Lösung von einer prägenden Unternehmerfamilie verstanden werden. Die Betreuung und Anlage der aus dem Unternehmen frei gewordenen liquiden Mittel durch einen Vermögensverwalter sollte nicht nur „den üblichen Anlagestrategien“ folgen. Das Geld hat Geschichte. Die Anlageziele der ehemaligen Unternehmerfamilie fußen auf den Erfahrungen aus der Vergangenheit. Viele wollen weiterhin einen Teil ihres Vermögens unternehmerisch investieren. Und die Werte, die ihnen im eigenen Unternehmen wichtig waren, bilden oft einen wichtigen Rahmen für die künftigen Anlageentscheidungen. Oft gibt es in Familienunternehmen Immobilien, welche weiterhin im Besitz der Familie verbleiben. Neben der wirtschaftlichen kommt diesen eine emotionale Bedeutung zu. Von der Gründervilla bis hin zu einzelnen Betriebsstätten kann das auch ein umfangreicher Grundbesitz sein. Ich kenne einige Unternehmerfamilien, die sich von ihrem operativen Geschäft getrennt, einen Teil ihres Immobilienbesitzes aber behalten haben. Dessen Entwicklung, oft über viele Jahre hinweg, wird zur neuen Aufgabe und Herausforderung. Das Bewahren steht im Spanungsfeld zur Umnutzung und Neuentwicklung. Beteiligte Architekten, Planer und Immobilienentwickler sollten ein gutes Verständnis für die Transformation der Immobilien und deren Bedeutung für die Eigentümer und Bauherren haben.

Auch wenn sich Familienunternehmen formal auflösen, wirklich enden tun sie dadurch nicht. Ihr Geist lebt nicht nur in den Menschen aus der Unternehmerfamilie weiter. Auch im Unternehmen, im desinvestierten Kapital, in Immobilien und anderen Assets lässt sich ihre Prägung noch lange erkennen und erahnen. Das finde ich sehr spannend.

Über den Autor

Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.

Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de