Regeldisruption im Familienunternehmen durch Generationswechsel
Familienunternehmen scheinen ein Hort der Stabilität zu sein. Doch rund alle 30 Jahre erleben sie eine wiederkehrende Disruption: den Generationswechsel. Dabei geht es meist nicht nur um den Chefsessel, sondern auch um Führungsstil, Inhaberstruktur und Strategie. Dieser hoch komplexe Vorgang kann als Bedrohung erlebt werden – und eine große Chance sein. Je nachdem, wie man ihn angeht.
Revolution statt Evolution?
Disruption – bei diesem Begriff denkt man an revolutionäre Veränderungen, etwa an die rasante Erosion traditioneller Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und Globalisierung. Die Entwicklung von Familienunternehmen wird dagegen gern als evolutionärer Prozess gesehen.
Die Kinder werden erwachsen, finden Partner, bekommen Nachwuchs, die Familie wird größer … Dann ändern sich die Rollen. Dieser Übergang ist allerdings schon in normalen Familien nicht eben einfach. Die Jungen müssen Verantwortung übernehmen, das Leben nach ihren Vorstellungen anpacken, die Älteren reden rein, verteidigen ihre Wertvorstellungen, ihre Lebensleistung – und brauchen selbst Unterstützung und Hilfe.
Regelmäßiger Reset
In Familienunternehmen bedeutet der Generationswechsel einen noch tieferen Einschnitt. Rund alle 30 Jahre ändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend – und das kann erhebliche Auswirkungen auf die Art der Führung und die Leistungsfähigkeit der Firma haben.
Das Unternehmen erlebt eine Art Disruption
Diese eröffnet die Chance, sich zu erneuern und für ein gewandeltes Umfeld frisch aufzustellen. Das ist nicht ohne Risiken. Doch die größere Gefahr liegt darin, aus dem Wunsch nach Sicherheit (und um Konflikten aus dem Weg zu gehen), einfach so weiterzumachen wie bisher und an vermeintlich Bewährtem festzuhalten, das nicht mehr in die Zeit passt.
Alte Erfolge, neue Erfordernisse
Zum Prozess des Übergangs gehört, dass die Senioren Generation bereit ist, nach und nach los zulassen. In der Praxis erlebt man es leider oft anders:
Der einst innovative Senior Unternehmer etwa verharrt in der Überzeugung, dass es genügt, sein überlegenes Produkt weiterzuentwickeln. Vertrieb und Marketing sind für ihn weniger relevant, ja eigentlich lästig. Der Junior denkt strategisch und hat in der Business School gelernt, dass der Markt über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Der Senior vermisst beim Sohn die Fokussierung auf und die Liebe fürs Produkt, der Junior stöhnt im vertrauten Kreis, dass der Vater für alles andere blind sei.
Der Handelsunternehmer war über Jahrzehnte hinweg erfolgreich, weil er seine Verkaufsflächen optimal bespielte und die Quadratmeterumsätze gekonnt zu steigern wusste. Nun will die Juniorin auf Digitalisierung setzen und treibt die Entwicklung der Verkaufs- zur Erlebnisfläche voran. In den Augen des Seniors gefährdet dieser Weg die Unternehmenszukunft. Für die Tochter ist er die einzige Chance, zu überleben.
Die Ideen der Jungen können neue Perspektiven eröffnen oder hart Erarbeitetes gefährden – und Kompromisse sind oft nicht möglich oder zielführend.
Zweite, dritte, vierte Generation im Familienunternehmen
Mit jedem Generationswechsel steht das Unternehmen vor einer anderen Situation. Jede bewirkt tiefe Veränderungen und kann zu neuen Brüchen führen. Sobald etwa eine Erbengemeinschaft der Kinder den Gründer ersetzt, werden wichtige Entscheidungen nicht mehr von einem Chef getroffen, die Geschwister müssen sich einigen. Das dauert länger – und oft geht es dabei nicht mehr ausschließlich um die Unternehmensziele. Bei den nächsten Stabübergaben vergrößert sich jeweils die Gruppe der Gesellschafter. Die Entscheidungsfindung wird ohnehin komplexer, zudem werden nun möglicherweise schwelende Konflikte zwischen Familienmitgliedern am Gesellschaftertisch ausgetragen. Verwandte müssen lernen, sich nun als Gesellschafter, Geschäftsführer oder auch als Mitarbeiter zu begegnen und entsprechend miteinander zu kommunizieren.
Informationsflüsse regulieren
Die Beziehung der Familie zum Unternehmen verändert sich – und auch die Distanz zwischen den verantwortlichen Inhabern und Führungskräften sowie Mitarbeitern wächst. Erfuhr der eine Chef alles Wesentliche noch im Gespräch mit seinen Abteilungsleitern oder beim Gang über den Flur, ist es nun wichtig, die Kommunikationswege neu zu verdrahten, damit alle relevanten Informationen an den richtigen Stellen zusammenlaufen. Der informelle Austausch mit einzelnen Mitgliedern der Führungsriege etwa kann für jede Menge Probleme und Konflikte sorgen.
Trennung von Führung und Besitz
Nach den ersten Generationswechseln sind nicht mehr alle Gesellschafter an der Unternehmensführung beteiligt. Damit gibt es eine neue Managementaufgabe: Es gilt, einen Ausgleich zwischen Einzel-, Familien- und Unternehmensinteressen zu schaffen, etwa, was die Gewinnverwendung angeht.
Großfamilie und Traditionsunternehmen
Hat ein Familienunternehmen bereits einige Generationswechsel erfolgreich überstanden, wird es immer wichtiger, die Bindung der Familienmitglieder zum Unternehmen aufrecht zu halten – angesichts der zunehmenden Zersplitterung der Gesellschaftsanteile keine leichte Aufgabe. Auch hier gilt es, die junge Generation an ihre unternehmerische Verantwortung heranzuführen. Die Auswahl an geeigneten Kandidaten wird größer, ebenso allerdings das Potential für Konflikte.
„Nach dem Spiel ist vor dem Spiel!“
Trainerlegende Sepp Herberger wusste, dass die Vorbereitung für das nächste Match unmittelbar nach dem Schlusspfiff beginnt. Auch wenn der genaue Zeitpunkt vielleicht nicht feststeht – dass der Generationswechsel eines Tages stattfinden muss, ist unabweisbar. Je länger man das Thema verdrängt, desto schwieriger wird es, geeignete Lösungen vorzubereiten. Startet man dagegen frühzeitig in diesen Prozess, hat man viele Jahre, den Übergang bewusst zu gestalten, die junge Generation in die Verantwortung zu führen, ihr Freiräume zu schaffen, Veränderungen einzuleiten und Konfliktfelder auszuräumen.
Respekt fürs Erreichte, offen für die Zukunft. Das – selten verwirklichte – Ideal: Alte und junge Generation tauschen sich offen über Erfolge und Niederlagen aus, über richtige und falsche Entscheidungen. Probleme und Interessensunterschiede werden nicht als Bedrohung empfunden, über die man besser nicht spricht, sondern als Motivation erlebt, immer wieder nach konstruktiven Lösungen zu suchen. Eltern, Onkel und Tanten sprechen ehrlich und nicht idealisierend über die Geschichte des gemeinsamen Unternehmens. Die nachfolgende Generation fühlt sich in diesem Dialog ernst genommen und erhält die Chance, sich wirklich mit dem Unternehmen zu identifizieren und die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.
Ein Grundgesetz für die Familie
Nachfolge, Verantwortlichkeiten, Mitbestimmung, Rechte & Pflichten, Gewinnverteilung, Kommunikation … In Unternehmerfamilien gibt es viel zu klären. Es sinnvoll, damit nicht so lange zu warten, bis der ohnehin schwierige Generationswechsel zur gefährlichen Disruption wird. In ruhigeren Zeiten ist es leichter, gemeinsam ein Regelwerk für die relevanten Themen- und Aufgabenstellungen zu erarbeiten. Was bedeutet es für uns, „Unternehmer“ zu sein? Welche Voraussetzungen müssen wir dafür in Firma und Familie schaffen? Dieser Klärungsprozess bietet zugleich die Gelegenheit, sich intensiv, ehrlich und ergebnisoffen miteinander auszutauschen, die Bindung als Familie zu festigen – sowie sich der eigenen Wünsche und Vorstellungen in diesem Kontext bewusst zu werden und gegebenenfalls Konsequenzen zu ziehen. Nach meiner Erfahrung schöpft man aus diesen Gesprächen eine enorme Kraft. Viele empfinden diesen Prozess als ein Durchstarten in eine neue Lebensphase eines Familienunternehmens.
Aufgezwungene Disruption
Joseph Schumpeter schuf den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“. Produkte, Prozesse und Strukturen erneuern sich danach fortwährend, Altgewohntes wird verdrängt. So schreitet der wirtschaftliche und technische Fortschritt voran. Zwischen diesen Umwälzungen gibt es Phasen der Ruhe – doch der Prozess der Erneuerung läuft ununterbrochen weiter. Wer sich nicht rechtzeitig wandelt, wird verdrängt. Jene Organisationen jedoch, die die sich fortwährend anpassen, haben Bestand.
… oder bewusst gesteuerte Anpassung
Familienunternehmen haben aus dieser Perspektive einen besonderen Vorteil. Der Generationswechsel stört in regelmäßigen Abständen die gewohnten Abläufe, erzwingt einen prüfenden Blick auf Unternehmensführung und Geschäftsmodell – und eröffnet eine Chance, Dinge neu zu sehen und anders anzupacken. Die Anstrengung lohnt, sich dieser Aufgabe bewusst zu stellen und gemeinsam immer wieder mutig die nötigen Veränderungen anzupacken. Statt passiv einer zerstörerischen Disruption unterworfen zu sein, passt die Familie das Unternehmen aktiv selbst an veränderte Bedingungen an. Und legt die Basis für dauerhafte Stabilität und eine gesicherte Zukunft.
Über den Autor
Der Family Business Advisor Toni Plonner berät seit über 25 Jahren Unternehmer/innen und Unternehmerfamilien und gilt als einer der erfahrensten Berater für Familienunternehmen. Zudem ist er als Beirat und Aufsichtsrat in namhaften Familienunternehmen tätig.
Persönlicher Kontakt: tp@plonner.de .